Artículos y noticias

El controller, función preventiva esencial

El controller como función preventiva esencial

 

Un controller tiene asignada la esencial función de evitar situaciones de crisis, inseguridad y desequilibrios en la empresa, ejerciendo como enlace entre la dirección de la entidad y sus áreas funcionales. 

 

Actualmente, las empresas, en un proceso de adaptación a nuevas estrategias, marcadas por una irreversible globalidad y la utilización de nuevas herramientas para la toma de decisiones, han aumentado su nivel de especialización, concentrándose en aquellos ámbitos en los que ostentan una mayor ventaja competitiva. 

Dicha circunstancia es tributaria de un creciente nivel de diversificación en las herramientas de gestión y control, lo que desde una orientación organizativa ha exigido un reparto de responsabilidades. Desde la perspectiva de la organización y de la distribución de funciones, el controller comienza a jugar un papel fundamental en la pequeña y mediana empresa, si bien ya lo juega o debería jugarlo en las corporaciones de un tamaño superior. 

El controller no es un Jefe de Contabilidad, aunque también es cierto que ha de ocuparse de algunas facetas de carácter contable como lo es el análisis de los estados financieros, tampoco es un Director Financiero, si bien sus funciones también se circunscriben en este ámbito; lo oportuno sería que sus ámbitos funcionales se ampliaran hasta la propia gestión del conjunto empresarial. En resumen, el controller debe tratar de planificar y controlar todos los aspectos que tienen que ver, esencialmente, con la obtención, proceso y distribución de la información, tanto a nivel interno como externo con la que los diferentes responsables deben de llevar a cabo su gestión. 

 

Funciones del controller

Las funciones acometidas por esta figura están subordinadas a las áreas de trabajo existentes en la empresa. El controller de la empresa moderna ha de infundir energías a los demás componentes de la organización, ha de poseer capacidad de imprimir vitalidad a todo lo que haga, a toda la información que pase por sus manos, a los proyectos futuros, a la organización en su conjunto. Lo esencial es pensar en un “director de información” previsor, que se anticipe a la realidad, que conozca el entorno empresarial, los inputs de información para su tratamiento y la posible evolución de la entidad. Todo ello bajo una visión global del negocio que dote a su trabajo de un cierto equilibrio entre la planificación estratégica y los sistemas de control.

El controller ha de pensar en todo instante en la combinación de operaciones que proporcione los mejores resultados a la organización. A grandes rasgos, el controller constituye el eje sobre el que pivota la transmisión de la mayor parte de información que por la organización se difunde, siendo, por otra parte, el responsable último de su recopilación, distribución, comunicación y propuestas de mejora continua. 

Entre las principales funciones que debe desempeñar el controller, destacamos:

 i.       coordinación y control de la información y de sus sistemas de obtención, distribución y supervisión. 

 ii.       valoración de los costes y regulación de las disfunciones de los procesos debido a acciones de mejora en la empresa.

 iii.       asistencia en la elaboración de los planes de acción.

 iv.       conocer todas las interrelaciones entre departamentos y áreas de la empresa, con el objeto de poder destinar en cada momento y a la persona correcta, la información que realmente necesiten. 

 v.       controlar de manera integral las magnitudes esenciales de la marcha del negocio, facilitando el proceso de toma de decisiones de la dirección general. 

 vi.       ser responsable de comunicar a cada responsable el adecuado funcionamiento del cuadro de mando, facilitándoles cuantas cuestiones precisen para educarles en su uso. 

 

No es habitual que el propietario de una pequeña y mediana empresa o el máximo responsable de una corporación mayor, sean, al mismo tiempo, especializados directores financieros, jefes de producción, analistas contables o responsables de marketing. Cuando las empresas crecen, se requiere contratar a especialistas para cada una de las funciones que se conviertan en necesarias, sin embargo: ¿quién lleva a cabo la función de analizar la información que fluye desde cada una de las áreas de la empresa?, ¿quién propone a la dirección de la empresa las acciones de mejora continua necesarias? El controller es la función designada para ello.

El controller ha de ser el principal estandarte de la Dirección, su mano derecha, asesorándola y colaborando en la ejecución de cuantas cuestiones se estimen oportunas y necesarias. En él ha de recaer la responsabilidad de llevar a cabo una continua Due Diligence de gestión, que de forma constante reporte a la Dirección acerca de los resultados de sus análisis.

 

La función de control

El Control, como el resto de las funciones directivas, ha de aplicarse en todas las actividades de la empresa. Para que funcione correctamente el sistema de control que se ha implantado en la empresa, ha de existir un compromiso global por parte de todos los responsables, de utilizarlo de la forma debida. Cada uno de ellos habrá de detectar las desviaciones en su área, y controlar las variables que a él se supeditan, fundamentalmente cuando de éstas dependen numerosas decisiones. El controller, en todo este conjunto de funciones y responsabilidades, ha de orientarse hacia la supervisión general del control de gestión. Ha de asumir la obligación de que las funciones se realicen de la manera correcta y con los medios apropiados.

Para el controller, la eficacia se alcanza cuando se ha demostrado que por medio del control se han obtenido los objetivos marcados.

El controller no sólo ha de proponer soluciones, sino que además su función es distribuir la información que circula en la empresa y juzgar las acciones que en general se estén llevando a cabo. Su actuación se dirige hacia un apoyo constante en todos los niveles de responsabilidad, pero fundamentalmente en la Dirección General.

 

Controller vs Director Financiero

En la actualidad, y en la gran mayoría de los casos, existe cierta tendencia a asociar las funciones de control con las funciones financieras. Muchas veces existe una única persona o equipo de personas que son responsables de ambos aspectos, y ello hace que existan interferencias entre las dos áreas. Ambas funciones resultan necesariamente complementarias la una de la otra.

Contrastemos las funciones esenciales para cada figura:

DIRECTOR FINANCIERO

 

CONTROLLER

 

 

 

· Planificación financiera

 

· Coordinación del Presupuesto

· Relaciones bancarias

 

· Control y distribución de la información

· Tesorería

 

· Supervisión en los procesos de planificación

· Créditos y cobros

 

· Partícipe en la formación de los cuadros de mando

·Seguros

 

· Seguimiento y análisis de rentabilidad y   resultado

· Supervisión áreas de contabilidad y finanzas

 

· Diseño de los sistemas de información

· Optimización de resultados financieros

 

· Control de inversiones y amortización económica

 

 

Ubicación del controller en el organigrama de la empresa

Existe una práctica más o menos extensa que se lleva a cabo en España, de manera que el director financiero de la empresa realiza las funciones del controller y alguna otra más que posiblemente ni siquiera sería específica del área económico-financiera; por esta razón, esta alternativa no es la más idónea, debido a que haría subordinar objetivos informativos a otros mucho más específicos de la Dirección Financiera y, por otra parte, se solaparían las tareas a gestionar.

Es cierto y coherente que en una coyuntura económica recesiva se produce una dicotomía en cuanto a que por un lado emerge la necesidad de controlar todas y cada una de las áreas funcionales de la empresa para detectar desviaciones sobre la planificación, los objetivos previstos y la razonable coherencia entre el origen y la aplicación de los fondos de la empresa, mientras que por otro lado las organizaciones son reticentes a interiorizar un coste fijo de alto nivel profesional habida cuenta la incertidumbre subyacente que puede existir acerca de la “rentabilidad” de la contratación del controller

Es por este motivo, que cada vez más, las empresas españolas optan por una solución intermedia: la contratación del controller como profesional de consultoría externa. La externalización de esta función otorga a la organización la posibilidad de disponer de un profesional que profundizará en todas y cada una de las áreas de la empresa llevando a cabo las funciones ya descritas y sin embargo no se interiorizará dicho coste, delegando dicha función en las consultorías externas especializadas, con la flexibilidad que permite dicha modalidad y la consecuente adecuación de los costes a las verdaderas necesidades de cada empresa en cada momento determinado del tiempo.

 

Junio, 2020

Jordi Adell Martínez

Economista-abogado

 

www.adell-legal.com

 

EL LETRADO ASESOR EN LAS SOCIEDADES DE CAPITAL

 

 

     La figura del Letrado Asesor en las sociedades mercantiles debe su regulación actual a la Ley ordinaria y Reglamento que la configuran, de 1975 y 1977 respectivamente. Se trata de un régimen jurídico sencillo y que apenas ha sufrido modificaciones en su regulación. Sin embargo regula una institución que surgió ante el complejo carácter de la vida societaria y de las graves consecuencias que pueden derivarse de una actuación poco diligente o de incumplimientos en el desarrollo de la actividad corporativa y la administración societaria. Por ello, se acuerda que, el nombramiento de Letrado Asesor tenga carácter obligatorio para aquellas sociedades cuyo capital social sea superior a 300.506,05 euros, cuyo volumen de negocios alcance la cifra de 601.012,1 euros o cuente con más de 50 trabajadores indefinidos.

     Entre las funciones básicas del Letrado Asesor se encuentran garantizar un control de legalidad sobre los acuerdos del órgano de administración, así como de las deliberaciones a las que asista éste. El Letrado Asesor puede actuar junto al secretario del consejo cumpliendo la función de asesoramiento legalmente establecida o también, desempeñar directamente el cargo de secretario.

     La responsabilidad de los administradores respecto a sus actos en el ejercicio de la administración de la sociedad no queda exonerada por la intervención del Letrado Asesor en los mismos, pero sí permite entender que en la toma del acuerdo se ha actuado con la diligencia debida, lo que puede ser tenido en cuenta por el Juez competente a la hora de delimitar el alcance de la responsabilidad de los administradores y, por consiguiente, evitando así negligencias trasladables al patrimonio del administrador.

     El Letrado Asesor se convierte también en un mediador efectivo en la toma de acuerdos, que dota de una visión independiente y alejada de circunstancias personales a la toma de acuerdos en el seno de los órganos de gobierno societarios, evitando el conflicto entre socios y facilitando la búsqueda de salidas amistosas a las situaciones de bloqueo societario.

     Asimismo, su actuación incluye otros servicios adicionales, tales como:

• Control, asesoramiento, asistencia y formalización de las juntas generales de la sociedad.

• Control, asesoramiento, asistencia y formalización de las decisiones de administradores o de las sesiones del consejo de administración.

• Control y asesoramiento en operaciones vinculadas en grupos societarios.

• Llevanza del libro registro de accionistas o socios.

• Llevanza del libro de actas.

• Redacción, revisión, asistencia y asesoramiento sobre contratos.

• Asesoramiento sobre la estructura del capital social y estructura empresarial.

• Formalización e inscripción de acuerdos inscribibles en el Registro Mercantil.

• Control de depósito de cuentas.

 

     La figura del Letrado Asesor cobra especial importancia en el caso de las sociedades de carácter familiar. En éstas, la participación de un tercero independiente en el órgano de administración con un marcado carácter conciliador y mediador facilita el crecimiento y la continuidad empresarial y permite la toma de acuerdos que, sin su participación, podrían haberse visto afectados por los intereses personales de cada miembro de la familia.

     En suma, para que las sociedades mercantiles puedan llevar una vida jurídica saneada, ajustada a la legalidad y diligente, resulta sumamente aconsejable (más allá de los casos en que la existencia de un Letrado Asesor es preceptiva) el nombramiento de un Letrado Asesor adscrito a sus órganos de administración y dirección, que vele por la legalidad de los acuerdos que se adopten en el seno de tales órganos lo que, a su vez, permite evitar que acuerdos irregulares puedan dar lugar al ejercicio de acciones de impugnación o de responsabilidad de administradores que podrían tener que responder por tales negligencias incluso con su propio patrimonio.

 

 

Jordi Adell Martínez

Abogado-Economista

Doctor en Derecho

La relevancia de implementar planes de "corporate compliance"

El Tribunal Supremo destaca la importancia de implementar planes de "compliance program" para prevenir delitos dentro de las empresas (STS, Sala de lo Penal, núm. 316/2018, de 28 de junio)

 

Extracto del artículo publicado en el sitio web del Consejo General del Poder Judicial, de fecha 5/7/18

 

La Sala Segunda del Tribunal Supremo ha destacado la importancia de implantar en las sociedades mercantiles programas de cumplimiento normativo (compliance program) para prevenir la comisión de delitos de apropiación indebida y de administración desleal en el seno de las empresas y que sirvan para controlar el mejor cumplimiento del derecho dentro de las mismas. 

     El tribunal incide en la necesidad de establecer mecanismos de este tipo para evitar casos como el que se plantea en esta sentencia en la que se condena a 4 años de prisión por un delito continuado de apropiación indebida y de administración desleal al exadministrador de la empresa … por apoderase, sin el consentimiento de su socio italiano, de dinero en efectivo de la caja y realizar transferencias a su cuenta personal sin justificar su destino, además de otras irregularidades en la gestión, que ocasionaron un perjuicio de 2 millones de euros a esta empresa, que se dedicaba a la importación de carbón de Ucrania.

     La sentencia, de la que ha sido ponente el magistrado Vicente Magro Servet, destaca que:

 “una buena praxis corporativa en la empresa es la de implementar estos programas de cumplimiento normativo que garanticen que este tipo de hechos no se cometan, o dificulten las acciones continuadas de distracción de dinero, o abuso de funciones que un buen programa de cumplimiento normativo hubiera detectado de inmediato.”

     La Sala recuerda que ha sido pieza esencial en la reestructuración del buen gobierno corporativo de las sociedades que se implanten e implementen protocolos de buena gestión de los administradores de las sociedades mercantiles, a fin de que sus gestores actúen con arreglo a unos parámetros que ya se fijaron en el año 1997 en el conocido "Código Olivenza". Añade que junto con este Código Olivenza fue capital para el buen gobierno de la administración en las empresas la introducción de los programas de compliance en las mismas que evitarían casos como el que aquí ha ocurrido, ya que el control interno en las empresas evita la delincuencia cometida por directivos, y empleados mediante la técnica anglosajona del compliance program como conjunto de normas de carácter interno, establecidas en la empresa a iniciativa del órgano de administración, con la finalidad de implementar en ella un modelo de organización y gestión eficaz e idóneo que le permita mitigar el riesgo de la comisión de delitos y exonerar a la empresa y, en su caso, al órgano de administración, de la responsabilidad penal de los delitos cometidos por sus directivos y empleados.

    “De haber existido un adecuado programa de cumplimiento normativo, casos como el aquí ocurrido se darían con mayor dificultad, ya que en la mayoría de los supuestos el conocimiento de actividades, como las aquí declaradas probadas de apropiación de fondos y de abuso de gestión, no se hubieran dado, y no habría que esperar a que en este caso hubiera tenido que intervenir la agencia tributaria para, detectando el fraude fiscal que existía con el carbón importado, acabaran por descubrirse las apropiaciones realizadas por el recurrente”, subraya la Sala.


     De ahí, afirman los magistrados, la importancia de que en las sociedades mercantiles se implanten estos programas de cumplimiento normativo, no solo para evitar la derivación de la responsabilidad penal a la empresa en los casos de delitos cometidos por directivos y empleados, que serían los casos de ilícitos penales ad extra, que son aquellos en los que los perjudicados son terceros/acreedores que son perjudicados por delitos tales como estafas, alzamientos de bienes, etc, sino, también, y en lo que afecta al supuesto ahora analizado, para evitar la comisión de los delitos de apropiación indebida y administración desleal, es decir, ad intra.


     Estos últimos, indica la Sala, aunque no derivan la responsabilidad penal a la empresa por no estar reconocido como tales en sus preceptos esta derivación y ser ad intra, “sí que permiten obstaculizar la comisión de delitos como los aquí cometidos por los administradores que no dan rendición pautada de cuentas a sus socios o administradores solidarios y que cometen irregularidades, que, en algunos casos, como los aquí ocurridos, son constitutivos de ilícitos penales”.

     La sentencia destaca que estas actuaciones de ilícitos penales como los aquí cometidos incluso pueden dar lugar la existencia de responsabilidad civil, que en el caso de que se tratara de hechos ad extra o cometidos frente a terceros, y no frente al patrimonio de la sociedad, haría nacer una responsabilidad civil con cargo a la empresa por la vía del art. 120.4° CP, que podría estar cubierta por las pólizas de seguro de responsabilidad civil que suelen contratarse para cubrir estas eventualidades; pólizas que, al mismo tiempo, podrían exigir la constitución de los programas de cumplimiento normativo para aminorar o reducir el riesgo de la aparición de ese deber de indemnizar la aseguradora como consecuencia del aseguramiento de la responsabilidad civil.

     La Sala concluye que es evidente que el programa de cumplimiento lo que traslada al administrador societario que tiene en mente realizar este tipo de conductas es saber la existencia de un control que en el caso aquí analizado no había, y que es lo que propició los actos de apropiación y de administración desleal declarados probados. Con estos programas de compliance, apunta el Tribunal Supremo, podrían evitarse estos delitos ad intra en el seno de las empresas para evitar una delincuencia societaria con grave perjuicio interno.

Fuente: Consejo General del Poder Judicial

http://www.poderjudicial.es/cgpj/es/Poder-Judicial/Tribunal-Supremo/Noticias-Judiciales/-El-Tribunal-Supremo-destaca-la-importancia-de-implantar-planes-de--compliance-program--para-prevenir-delitos-dentro-de-las-empresas

 

La gestión de la crisis empresarial en las sociedades de capital

"La gestión de la crisis empresarial en las sociedades de capital", Editorial Wolters Kluwer, 2018

 

https://tienda.wolterskluwer.es/p/la-gestion-de-la-crisis-empresarial-en-las-sociedades-de-capital

 

 

Una adecuada gestión de las crisis empresariales debe incluir una diversidad de acciones de carácter preventivo que monitoricen los riesgos que puedan afectar a la buena marcha de la empresa y, una vez ya manifestada una situación crítica, el cumplimiento con el régimen jurídico aplicable a determinadas manifestaciones jurídico-contables.

El autor analiza en esta obra los presupuestos de una diligente gestión, proponiendo modelos de actuación y acciones preventivas que permitan vislumbrar anticipadamente situaciones críticas. El estudio de la diligencia gestora se solapa con el análisis del régimen legal aplicable en el ámbito de las sociedades de capital, según una diversidad de síntomas de la crisis empresarial: la descapitalización por pérdidas y la insolvencia sobrevenida como manifestaciones más remarcables. Finaliza la obra con un estudio sistemático de los supuestos de responsabilidad -patrimonial y penal- que pueden llegar a afectar al órgano de administración de las sociedades de capital cuando se desatienden las obligaciones de diligencia y lealtad.

Nueva publicación de Jordi Adell Martínez

Jordi Adell es autor del libro "Análisis interpretativo de los supuestos de calificación culpable del concurso de acreedores por incumplimientos e irregularidades contables, art. 164.2.1º LC":

Los incumplimientos e incorrecciones contables son los supuestos más habituales en la determinación de la califi cación culpable del concurso de acreedores. Sin embargo, la interpretación de los términos del art. 164.2.1º de la Ley Concursal no está exenta de controversia doctrinal. El carácter mixto jurídico y económico que subyace en la aplicación del precepto, sugiere la remisión a conceptos de Derecho contable y al análisis económico que enerve la arbitrariedad en la valoración jurídica de los supuestos. Este manual interpretativo del precepto concursal es el primer tratado que solapa el análisis jurídico, contable y económico, convirtiéndolo en una herramienta de utilidad para los profesionales del Derecho Concursal. El autor propone un conjunto interpretativo sistemático y utilitarista abordando la diversidad de supuestos de hecho susceptibles de suponer la califi cación culpable del concurso por incumplimientos e incorrecciones contables.

 

Puedes acceder a la obra en: http://www.tirant.com/editorial/libro/9788491690153

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